Du management de crise au management de la singularité

Les crises extérieures déclenchent parfois des crises intérieures qui les compliquent. La modification d’un paradigme, le bouleversement d’un écosystème ou l’essoufflement d’un cycle de croissance peuvent mettre en échec les procédures bien huilées d’une entreprise. Elles peuvent aussi engendrer le désarroi personnel. Cette expérience concerne plus particulièrement les individus fragilisés par leur propre cycle de vie. Les statistiques indiquent des pics de dépression, de suicide, de divorces au moment du départ en retraite mais également entre quarante et cinquante ans, à l’occasion de ce qu’on a pu appeler la CMV, la « crise du milieu de vie ». Quand la mécanique du personnage se brise, l’individu doit parfois s’affronter dans sa nature fragile, sa nudité angoissante ce que nous appellerons sa « singularité ».

 

La prise en compte de la singularité individuelle se trouve parallèlement constituer l’un des moteurs de l’économie en 2020. Les fabricants d’automobiles allemandes cherchent à fabriquer des véhicules « 4 .0 » toujours plus personnalisés. La médecine à la carte est devenue une réalité avec des prescriptions sur-mesure. Le Graal affiché du Digital Learning comme de la presse ou de la publicité en ligne est de pouvoir toucher l’individu unique. Les banques et les assurances génèrent de la création de valeur en ajoutant à leur produit de base une couche toujours plus sophistiquée de personnalisation des produits et de relations hautement personnalisées avec chacun de leur client. Et plus on monte en gamme, plus cette couche de personnalisation s’épaissit.

 

Le dirigeant, le DRH ou le manager d’aujourd’hui ne peut plus aujourd’hui ignorer ce qui constitue la singularité de ses collaborateurs. Il ne peut plus endosser tacitement la croyance traditionnelle et confortable selon laquelle son entreprise ne serait qu’une vaste machine ou n’importe quel collaborateur pourrait remplacer n’importe quel collaborateur dans le cadre d’un organigramme prédéfini. S’il veut motiver, entraîner, conserver ses fidèles (et quelquefois aussi les réparer) il ne peut plus se contenter d’être exemplaire ou pertinent, de distribuer des récompenses ou de débiter de beaux discours. Il lui appartient aujourd’hui de s’intéresser à la dimension intrinsèque de ses collaborateurs, à leur caractère intangible, à leur nature singulière, comme déjà le font les coaches, les éducateurs, les gestionnaires de patrimoines, les professionnels du marketing ou de la communication.

 

Cette attention différenciée induit un exercice de management différentiel où les principes s’effacent devant les exceptions. Quelles que soient les bénéfices d’une formation ou les leçons de son expérience, il ne peut plus faire, comme au 20ème siècle, l’économie d’une remise en cause permanente de ses certitudes, d’un exercice de décentrage de soi, d’une exploration de la différence. L’art de manager c’est quelque part aussi l’art d’émigrer dans le référentiel de l’autre, l’art de vouloir que l’autre soit, dans sa singularité surprenante et constamment renouvelée. 

 

C’est cette démarche que nous entendrons par « management de la singularité ». Elle semble tout particulièrement indiquée dans les périodes de crises de l’entreprise, qui parfois mettent à nu la singularité des hommes et leur fragilité quand ils se retrouvent enfin.

 

François Bocquet

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